Archives 2015-2016

Informations sur les publications

Pour 2014, les ajustements consécutifs aux changements intervenus dans la rédaction de la revue ainsi que certains impondérables ont fait que, jusqu’ici, aucun numéro n’est paru en 2014.

Les deux numéros pour cette dernière année de référence – un numéro dédié aux « industries culturelles et créatives » et un numéro consacré aux « défis de la communication globale » – sont toutefois prêts pour publication (qui interviendra avant fin décembre 2014). 

Programme de parution pour 2015-2016 

Outre des « varias », six numéros de COMMUNICATION & MANAGEMENT – ou bien encore trois numéros déclinés en deux cahiers chacun – (au minimum) sont en cours :

  • 2 numéros dédiés au thème : « De la gestion des connaissances à l’économie des connaissances »
  • 2 numéros dédiés au thème : « Informations et communications en contexte de mutations organisationnelles et de crise manageriale  »
  • 2 numéros dédiés au thème : « Développement personnel - Changement organisationnel : des individus aux structures, des structures aux individus »

De la gestion des connaissances à l'économie des connaissances 

Le concept de « gestion des connaissances » trouve ses premières traces dans les propos de Taylor (1911) à travers le management scientifique, soit la nécessité de capturer et mutualiser l’ensemble des connaissances des employés afin que celles-ci profitent à l’entreprise sur le long terme, le but étant de minimiser la dépendance d’une entreprise envers ses salariés.  Déjà étaient abordées les notions de capitalisation, de partage et de circulation des connaissances au sein de l’entreprise afin de créer de nouvelles connaissances voire d’innover. Outre la dépendance d’une entreprise envers ses salariées, l’objectif était de savoir comment les choses étaient réalisées et surtout comment les faire de manière efficiente.

De nos jours, à l’ère de la société de l’information, le problème de la gestion de connaissances n’est pas dans la collecte des informations - lesquelles nous mènent petit à petit vers l’infobésité (même dans le contexte de l’entreprise) - mais dans la validation, le traitement et la diffusion des informations pertinentes, à hautes valeurs ajoutées tant pour l’accomplissement d’une tâche que pour la prise de décision stratégique pour l’organisation. Qui plus est, notre société est empreinte d’un certain « bougisme » (Taguieff, 2001) et « nomadisme salarial » (Cliquet et Orange, 2002) qui, couplés à l’effet du « papy-boom », entrainent une fuite des connaissances, des savoirs et des savoir-faire d’une organisation. Il devient ainsi indispensable non seulement de capitaliser et de manager toutes les connaissances de l’entreprise, mais aussi d’avoir une vision prospective des compétences et des métiers à développer ou/et à acquérir pour rester concurrentiel.

Le numérique - et à travers lui tous les moyens de communication et les technologies collaboratives - redessine la manière de diriger les organisations et corrélativement la culture des entreprises. Le modèle hiérarchique pyramidal et rigide tend à laisser la place à un modèle horizontal et flexible favorisant le partage d’information, les retours sur expériences, la construction collective du sens et l’action collective « décloisonnée », l’énaction (Weick et Kiesler, 1979). Comme le souligne Moinet (2011) il est nécessaire de « passer de l’information à la connaissance, du « savoir pour agir » au « connaître est agir » ».

Informations et communications en contexte de mutations organisationnelles et de crise manageriale 

Cet appel pour la revue COMMUNICATION & MANAGEMENT propose de traiter des mutations majeures qui affectent les conceptions et pratiques managériales dans tous les secteurs professionnels, en France et dans le monde, mutations qui ont pu être analysées comme porteuses d’une « crise du management », et de les mettre en relation avec les stratégies et pratiques d’information-communication.

Il s’agira d’ouvrir la réflexion sur une conception ouverte du management, qui peut en effet être compris de multiples façons, par exemple comme « l’ensemble des conceptions, des décisions et des actions permettant de structurer des organisations efficaces conformément à leurs buts », comme « un ensemble de techniques et de méthodes rationnalisées de gestion des ressources », ou comme « idéologie de l'efficacité dans la direction des organisations ». Il conviendra évidemment de considérer que le management concerne tous les niveaux organisationnels et pas seulement les instances stratégiques et d’interroger de façon éventuellement critique, à la fois les concepts, langages et modèles managériaux, les pratiques émergentes ou institutionnalisées comme les dynamiques de changement.

Il s’agira également d’adopter une conception ouverte et large de l’information et de la communication, en prenant en compte de façon éventuellement différente, les processus de mise en forme et de mise en sens, en tant qu’ils contribuent notamment à délimiter symboliquement les formes organisationnelles. Il conviendra de lier ces logiques organisationnelles aux contextes matériels que constituent les objets dans l’action (les formes « objectales ») et aux formes sémiotiques, textes, discours, images, symboliques et langages divers. Et, bien entendu, de relier les conceptualisations et les analyses au cadre très évolutif que constitue le développement actuel du capitalisme, notamment le basculement vers une dynamique patrimoniale hautement financière, les phénomènes d’impartition et de « lean organization », les processus de basculement de logiques de coordination « spatiales » vers des logiques de la vitesse et de l’accélération caractéristiques de « l’éphémérisation du présent » que décrit Hartmut Rosa (Rosa, 2012).

Développement personnel - Changement organisationnel : des individus aux structures, des structures aux individus

Selon Philippe Bernoux (in « Le changement dans les organisations : entre structures et interactions », Relations industrielles / Industrial Relations, vol. 57, n°1, 2002, pp. 77-99, et voir le lien) : « La question du lien entre structures et interactions peut être posée de la manière suivante : les structures sociales sont-elles à ce point prégnantes qu’elles suppriment ou rendent négligeables l’influence des interactions, c’est-à-dire les influences respectives des acteurs dans les organisations ? Pour comprendre l’action, faut-il référer aux structures ou bien aux interactions, ou mêler les deux, mais alors comment ? ». L’une des conclusions que propose le sociologue (ibid.) est qu’ : « il est impossible, épistémologiquement, de parler d’action humaine sans référer à la capacité d’action et d’interaction des acteurs. Il ne s’agit pas d’éliminer le poids des contraintes, mais aucune n’est t-elle qu’elle supprime toute autonomie et toute initiative des individus et des groupes […] Les organisations peuventse caractériser par les structures formelles imposées par leurs directions. Mais cette définition est tout à fait insuffisante. Les structures sont produites aussi dans les interactions et ces dernières sont l’élément central de leurs changements. D’un point de vue épistémologique, le structuralisme ne permet pas de rendre compte du fonctionnement des organisations, donc de leur changement, car il cache les relations entre les personnes. Celles-ci prennent des décisions pour toutes sortes de raisons, toutes sortes de variables, auxquelles viennent s’ajouter la difficulté de prévoirles incertitudes, celles venues de l’environnement comme celles qui sont générées dans les relations entre lesacteurs. Seule une conception interactionniste de l’action humaine permet de comprendre ce qu’est le changement dans les organisations, comme dans les sociétés d’ailleurs ». In fine, « les techniques, l'économique et les institutions ne sont pas évidemment sans influence déterminante sur le devenir des organisations. Mais sans les acteurs, rien n'est possible. Les directions d'entreprise peuvent impulser toutes les nouveautés qu'elles souhaitent, si les exécutants ne donnent pas sens à ces changements et ne les portent pas, alors les innovations resteront lettre morte », (Lallement, 2011).